Niedawno pisałem o sposobie na szkolenie z podstaw Scruma, jaki stosuję w mBanku. Warto wspomnieć, że jest jeszcze temat innego typu działań, które były realizowane w ramach rozwoju kompetencji zwinnych w organizacji. Najważniejsze dwie rzeczy które zrealizowaliśmy to warsztat dla managerów wyższego szczebla IT i warsztat dla biznesu. Była to odpowiedź na problem tego, że znajomość agile była niedoskonała. Warsztaty zorganizowaliśmy zaraz na samym początku transformacji, ze zrozumienia Scruma i agile, zwłaszcza z perspektywy managerskiej. Poprosiliśmy o to, by taki warsztat poprowadził Tomek Włodarek.
Na pierwszym z warsztatów (tych dla ścisłego grona kierownictwa IT) mieliśmy okazję do tego, żeby w gronie samych managerów IT przestudiować temat tego czym jest Scrum, jak wygląda zwinna organizacja, jakie kwestie są niezbędne do tego, żeby naszą firmę uzwinnić. Była to też świetna okazja do tego, żeby rozwiać szereg nieporozumień, jakie narosły wokół zwinności z racji dotychczasowych nieskoordynowanych działań szkoleniowych.
Oprócz tego wiedzieliśmy, że podobnego typu warsztat, ale bardziej dostosowane do potrzeb biznesowych, potrzebujemy dla grona wspólnego z biznesem. Zebraliśmy na nim top managerów po stronie biznesowej, to nie były osoby z Zarządu, ale szczebel niżej lub dwa szczeble niżej pod Zarządem. Kryterium doboru było takie, że szukaliśmy w miarę możliwości menedżerów najbardziej zaangażowanych w realizację projektów, które potem wdrażane są w IT. Struktura banku odbiega od typowej organizacji produktowej i nie ma jednego miejsca, w którym generowane są pomysły na rozwój system, więc wybór był trudny – tutaj bardzo nam pomogła wiedza o organizacji najdłuższych stażem managerów IT. Ja czy szef IT wtedy nie byliśmy jeszcze aż tak bardzo zorientowani, nie byliśmy dostatecznie długo w firmie. Dobraliśmy tą grupę (różne osoby z biznesu i kilku menedżerów z IT), zorganizowaliśmy warsztat ponownie z Tomkiem Włodarkiem. Przy realizacji tego warsztatu pojawiło się trochę kontrowersji i nie ma co kryć, temat mógł wypaść lepiej. Przede wszystkim takie grono managerskie wyższego szczebla biznesowego potrzebowało (w porównaniu do naszych założeń) znacznie więcej dyskusji o konkretnych rozwiązaniach, jakie są zawarte w podejściu zwinnym, a mniej skorzy byli do dyskusji o wartościach, jakie są związane z agilem czy Scrumem. Chcieliśmy przekazać im sporo rzeczy z poziomu wartości, ale zostały one odebrane jako filozofowanie. Dla nich to podejście zwinne wtedy było na tyle nowe, że potrzebowali więcej wyjaśnień, jeśli chodzi o warstwę praktyk. Warsztaty i tak i tak były inspirujące dla wielu, ale pozostał pewien niedosyt. Nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło – przynajmniej ten niedosyt był bazą do tego, żeby realizować kolejne rundy przekazywania wiedzy i z poszczególnymi osobami można było się dodatkowo spotkać, by jakieś brakujące elementy układanki przekazać bezpośrednio. Część z tych osób potem dotarła na szkolenie z podstaw Scruma, co fajnie dopełniło program (najpierw poziom menedżerski, potem szczegóły Scruma wraz z konkretnymi zespołami).
Samo to wydarzenie akurat jest dla mnie przestrogą, że taki szczebel wyższego managementu może potrzebować bardzo dopasowane do siebie szkolenia z agile i przyznam szczerze, że takiego szkolenia jeszcze nie widziałem. Szkolenie z podstaw Scruma lubi skupiać się na szczegółach mechaniki scrumowej, co dla poziomu menedżerskiego nie jest tak istotne. Z drugiej strony szkolenie o wartościach łatwo odebrać właśnie jako filozofowanie, jako coś takiego już odpływającego od pragmatyki biznesowej. Jest na pewno miejsce na rynku na szkolenie ze zwinnej organizacji, ale dokładnie z perspektywy konkretnej praktyki menedżerskiej. Sam chętnie bym takie szkolenie z jednej strony przeżył, a z drugiej strony poprowadził, gdyby tylko była taka okazja. Gdybym na dzisiaj miał złożyć taki program, zawarłbym podstawy manifestu, ale z naciskiem na 12 zasad w praktyce dla managera. Kolejny temat to wsparcie dla zespołu scrumowego, zwłaszcza perspektywa potrzeb Scrum Mastera i takie zrozumienie jego roli, by umieć mu efektywnie pomóc. W takim szkoleniu menedżerskim też miejsce na jakąś cząstkę Managementu 3.0, ale nie przesadzałbym z tym aspektem, bo widzę, że coraz mocniej kojarzy się on z zestawem sztuczek menedżerskich (mapy, boardy, itp.), a nie szerszej koncepcji tego, że zasady zarządzania się zmieniają. Ostatni element, który zawarłbym w takim szkoleniu, a który w Polsce na razie jest mało popularny, to koncepcja Beyond Budgeting, filozofii zarządzania całą organizacją zainicjowaną w świecie finansów i opartą na założeniach bardzo przypominających agile.
Wracając do konkretnej historii mBankowej, warsztat z biznesem, mimo, że było kilka rzeczy, które można było zrobić lepiej, odniósł najważniejszy efekt – celem warsztatów było zbudowanie świadomości, że pewne zmiany w organizacji są potrzebne, że wsparcie biznesowe jest niezbędne i tu akurat bez problemów udało się na koniec warsztatów uzyskać zaangażowanie i deklarację do tego, że pierwsze próby Scrumowe będą wsparte.