Jeszcze w miarę świeżą wiadomością, którą chętnie podzieliłbym się w Wami w ramach idei „wieści z pola walki”, jest reorganizacja sposobu działania w jednej z części banku. Wzmocniona jest odpowiedzialność produktowa po stronie tych zespołów, czy tych departamentów, które odpowiadają za faktyczne produkty, co w konsekwencji dużo zmienia zespołom scrumowym. W paru miejscach zmienią nam się Product Ownerzy i role te przekazane zostały w stronę osób, które są blisko klienta, które tworzą produkty. Do tej pory Ownership w tej części banku bywał różnie zorganizowany, ale część osób pełniących rolę product ownera była raczej proxy product ownerami, czyli były to osoby, które zbierały zalecenia, wymagania czy wytyczne ze strony jakichś grup (a wręcz komitetów 🙁 ) i realizowały je w zespołach scrumowych. Teraz ta odpowiedzialność już jest bardzo mocno przesunięta w stronę w tych faktycznych wizjonerów, faktycznych osób, które tworzą pomysły na nowe produkty (albo są one wymyślane w zespołach biznesowych tych osób) i ta wizja jest przekazywana bezpośrednio do zespołu scrumowego z pominięciem jakichkolwiek pośredników. Bieżąca reorganizacja też ma bardzo fajną wytyczną, której zawsze kibicowałem – nowy podział zespołów jest produktowy. Produkt może mieć różne definicje, no ale w szczególności produktem nie jest część systemu, nie jest jakaś warstwa technologiczna, czy jakaś grupa systemów w architekturze. Produktem w przypadku banku jest kredyt czy lokata. I nowe zespoły scrumowe, które w ramach reorganizacji powstały, są właśnie utworzone na takich pogrupowanych, bardzo podobnych do siebie produktach, jak produkty kredytowe, czy produkty oszczędnościowe. Reorganizacja pociąga za sobą też inny bardzo ważny postulat – pełna odpowiedzialność od początku do końca takiego zespołu produktowego za całość produktu. Nie tylko za rozwój projektów, ale za wszystkie możliwe aspekty utrzymaniowe różnego typu, za wartość, czy jakość technologii, na której ten produkt jest zbudowany. Wszystkie te aspekty są razem zgrupowane i są odpowiedzialnością całego zespołu produktowego i jego Product Ownera. Dla osób, które nie znają szczegółów, czy nie widziały nigdy tak złożonej organizacji, jak bank, może to się wydawać trywialne, oczywiste, w końcu właśnie przecież to jest Product Owner i tak właśnie powinien być ułożony zespół scrumowy i tyle. Uwierzcie, że nie było to proste… sporo czasu trwało, sporo energii poświęciliśmy, przede wszystkim wielka zasługa tutaj wytrwałości ze strony CIO, który mocno ewangelizował na wyższych szczeblach. Długa droga została pokonana przez dyrektorów różnych części organizacji po to, żeby poczuć sens w takiej zmianie, poczuć też niedoskonałości dotychczasowych układanek.
Cała ta sytuacja ma też ciekawą konsekwencję dla pracy agile coachów. Będziemy mieli dużo pracy, w paru miejscach są nowi product ownerzy, w wielu miejscach są też przeorganizowane zespoły. Trzeba pomóc im wszystkim odnaleźć się w tej nowej sytuacji, no i na pewno też są już pomysły na kolejne kroki co jeszcze mogłoby być jeszcze lepiej, niż jest teraz. Ewidentnie warto żebyśmy się wszyscy postarali o to, żeby te nowo potworzone zespoły szybko pokazały wartość dodaną, skupiły się na wartości biznesowej i szybkim dostarczaniu, tak by szybko też wykazać, że ta zmiana nawet jeśli dość bolesna, nawet jeśli dość głęboka i oznaczająca też zmianę równowagi sił w organizacji, że to wszystko przekłada się na konkretne efekty biznesowe, na konkretne rezultaty.
Jakby tego było mało 😉 całkiem istotną zmianą, którą również odnotuję z kronikarskiego obowiązku jest to, że Krzysiek (CIO) wszedł w ramach najnowszych reorganizacji do ścisłego grona zarządu banku. Wszystkie te zmiany wsparte było wiadomością do wszystkich pracowników od prezesa banku, którego fragment przytoczę:
Stawiamy na strukturę scrumową (zwinną) we współpracy biznesu i IT. Nasz bank odniósł sukces budując swoją tożsamość na technologii informatycznej. Mamy świadomość (zapisaną również w strategii), że przyszłość równie mocno od tej technologii zależy. Dlatego zainspirowani modelem działania najlepszych firm, liderów technologicznych, robimy kolejny krok w „uzwinnianiu” naszej organizacji. Zbliżamy do siebie biznes i IT, stawiamy na wspólnotę celów i szybkie decyzje. Chcemy tworzyć zespoły realnie odpowiedzialne za dostarczenie wartości dla klienta od początku (pomysł biznesowy) do końca („na produkcję” w slangu IT).
1 kwietnia’17 (mimo, że to prima aprilis) stał się ważnym krokiem w naszej transformacji.