Efektywność zespołu – notatki po ACCPL jesień’23

Podczas spotkania społecznościowego Agile Coach Camp (edycja jesień’23) zrealizowałem dwie sesje o efektywności zespołu. Cieszyły się dużym zainteresowaniem a ich efektem jest sporo punktów w temacie, które postanowiłem trochę rozpisać w postaci luźnych haseł – ponieważ same zdjęcia flipchartów nie oddają istoty tego, co padło.

Efektywność – o jakie słowo w ogóle chodzi?

Jeszcze przed pierwszą sesją i na jej początku odbyłem fajną rozmowę z Piotrem, który dopytał o co mi chodzi, gdy mówię o efektywności. Gdy wspominam ten wątek, mam na myśli polskie znaczenie słowa angielskiego effectiveness. Piotr zaproponował jego zdaniem lepsze tłumaczenie – wykorzystanie słowa „skuteczność” (i sprawdziłem w słownikach online – faktycznie ta wersja jest wymieniana jako poprawna). Przyznam, że w polskim języku biznesowym rzadko spotykam, by słowo skuteczność było używane w tym znaczeniu, jakie jest używane, gdy ktoś mówi o efektywności. Mi, gdy korzystam ze słowa efektywność, chodzi o to, by zwracać uwagę na to, jakie są osiągane efekty działań i poszukanie sposobów, by te efekty były lepsze dla firmy (z tych samych inwestycji osiąganie lepszego efektu). W najlepszym przypadku dążenie do tego, by były lepsze wyniki (koniec końców przede wszystkim finansowe), albo chociaż osiągane te same rezultaty ale niższym kosztem (ale tu już zahaczamy o efficiency, które jednak jest już czymś innym). Słowo skuteczność też ma sens w tym kontekście, ale gdy je słyszę, bliżej mi do interpretacji skuteczności w stylu rzutów „za trzy” w koszykówce, skuteczność podań w piłce czy celności strzałów na strzelnicy – z jakim procentem trafiamy w to, co chcemy (gdzie sufitem jest 100%). Przenosząc to na biznes – jak udają się nam inicjatywy albo w jakim stopniu wypełniamy postawione cele biznesowe. Niemniej biorę to sobie do przemyślenia i być może przepracuję w sobie tę definicję i zacznę używać polskiego słowa skuteczność. Cała reszta notatek mimo wszystko oddaje słowo efektywność jako polski odpowiednik effectiveness.

Jak inni próbują mierzyć efektywność?

W ramach zasadniczej sesji poprosiłem uczestników-ochotników o swoją propozycję tego, jak dana osoba mierzyłaby efektywność i w jakiej jednostce ją wyraża. Pytanie było prowokacją i zadaję je któryś kolejny raz na moich warsztatach, tym razem wyniki również były bardzo różnorodne i prowadzą mnie do tej samej konkluzji.

Odpowiedzi (wzory i po „->” jednostki) jakie się pojawiły od uczestników:

• (liczba wykonanych zadań) / (liczba zaplanowanych zadań) -> procent realizacji
• (Efekt uzyskany) – (Nakłady poniesione, by uzyskać efekt) -> czas
• Realizacja celu -> pieniądze jakie firma zarobiła na realizacji celu
• (Zarobek) / (Koszt uzyskania zarobku) -> liczba
• Terminowość realizacji zadeklarowanych prac -> odpowiedź TAK/NIE na pytanie „czy jest zrealizowane w terminie?”
• Growth rate (np. Przyrost liczby użytkowników w umówionym okresie) -> liczba
• Stopień realizacji celu -> procent realizacji celu
• (Sumaryczny poświęcony czas na realizację pomysłu) / (Zaoszczędzony czas w procesie biznesowym dzięki realizacji pomysłu) -> liczba
• (Stopień realizacji celu) / (Koszt realizacji celu) -> %/$

Gdy wgryźć się głębiej w te wzory powyżej, można zauważyć że:

• Część z nich jest niespójna (np. mieszane są różne poziomy abstrakcji, niedoprecyzowane sposoby wyliczenia danej składowej wzoru, przemieszane różne jednostki, więcej sensu miałaby zamiana licznika z mianownikiem)
• Każdy z pomysłów jest bardzo różny od siebie
• Niektóre ze wzorów są jak najbardziej poprawne biznesowo, ale wiążą się z czymś wyraźnie innym niż efektywność (czy skuteczność) – np. terminowość czy stopień realizacji celu (a w innych grupach pojawia się też prędkość pracy, przewidywalność zespołu, utrzymanie się w planie co do budżetu i zakresu).
• Szczególną trudność sprawia określenie w jakiej jednostce mierzyć efektywność – osoby, które mają nawet całkiem dobre pomysły, wahają się jak konkretnie by to mierzyły i później również komunikowały.

UWAGA: powyższa lista możliwych sposobów mierzenie, to odpowiedzi uczestników – w znaczącym stopniu moim zdaniem błędne.

Jak ja mierzyłbym efektywność?

Moja odpowiedź na pytanie z nagłówka to zastosowanie takiego wzoru:

(Efekt uzyskany dzięki inicjatywie) / (Koszt uzyskania efektu) – obie strony równania wyrażone w pieniądzu, więc wynik ilorazu to liczba.

Im efekt wyższy ponad koszt, tym lepsza efektywność (z danego poziomu kosztu wygenerowane zostało znacznie więcej efektu dla firmy).

Jak realnie z efektywnością działają zespoły, które zazwyczaj spotykam?

Znaczna większość inicjatyw realizowanych w świecie biznesowym (nie próbuję tego rozszerzać na świat społeczny, NGO czy działania nonprofit) daje się wyrazić w pieniądzu – sumarycznej korzyści i sumarycznego kosztu uzyskania tej korzyści. To bardzo proste, choć jednocześnie dość rzadkie ujmowanie spraw na poziomie typowego zespołu, z którym się spotykam.

Zespoły często nie mają bezpośredniej wiedzy na temat wartości biznesowej z korzyści, jakie tworzą. Niektóre zespoły znają statystyki pośrednie typu wielkość ruchu, liczba rejestracji, konwersja formularza, ale nie znają zależności jak te mierniki biznesowe przekładają się na finanse firmy/produktu. Inne niestety nie mają informacji zwrotnej nawet na poziomie rezultatów pośrednich – po zrealizowaniu bieżącej inicjatywy/funkcji/projektu zabierają się za kolejne zlecenie, według priorytetów ze strony osoby, która decyduje co ma być kolejnym istotnym celem.

Podobnie dużym problemem jest nieznajomość faktycznego kosztu realizacji prac. Często rekomenduję zespołom, które pracują Scrumem, by dowiedziały się ile ich firmę kosztuje jeden Sprint ich pracy. To potrafią być duże sumy (często przekraczające ponad 100% to, co każdy potrafi sobie skalkulować jako wielokrotność zarobków brutto członków zespołu). Członkowie zespołów często nie doceniają jak duże koszty mogą się wiązać z pozostałymi aspektami funkcjonowania w firmie – podatki/składki, licencje, narzędzia, infrastruktura, koszty administracji, koszty zarządzania, czy różnorodne budżety wsparciowe. Zespół nie widząc ile firmę tak naprawdę kosztuje, może nie umieć ocenić progu sensowności realizacji niektórych działań. Upraszczając to do wymyślonego przykładowego pytania „Sprint kosztuje firmę 100 tysięcy złotych – czy wartość wytworzonej pracy (np. zmiany kolorów przycisków na formularzu) uzasadnia taki wydatek?”. I nie ma jednej odpowiedzi na to pytanie – mikrousprawnienie w produkcie, który ma duży ruch i dużą marżę spłaci się w parę minut. Ale w innych realiach niekoniecznie tak będzie.

Zwracam tu uwagę, że najgroźniejsza jest niewiedza – zespół być może mógłby się sam skorygować, ale jeśli działa w próżni i nie ma dostępu do informacji zwrotnej o swoich działaniach (ich efektach i ich kosztach), może dość długo działać w błogiej nieświadomości i zdziwić się nerwowym uwagom ze strony wysoko postawionych zarządzających, którzy widzą świat bardziej perspektywą zysków i strat (oraz przychodów i kosztów).

Dlaczego zespoły (i firmy) powinny zwracać uwagę na efektywność?

Jeden z uczestników zadał całkiem słuszne pytanie, dlaczego jest to w ogóle potrzebne, by zespół znał i zarządzał swoją efektywnością. Pula odpowiedzi, jaką wygenerowała wspólnie cała grupa:

• Podejmowanie lepszych decyzji produktowych
• Refleksja o dotychczasowych działaniach i decyzjach
• Zarządzanie portfelem opcji (/ inicjatyw / projektów)
• Dobór przez Scrum Mastera najlepszych możliwych praktyk do danej sytuacji
• Uniknięcie mieszania pojęć w komunikacji i zarządzaniu (zwłaszcza na styku Zespół – Zarząd)
• Punkt do dyskusji o potrzebnych usprawnieniach procesowych na Retrospektywie Sprintu
• Impuls, by zatrzymać się w dotychczasowych działań i pomyśleć o tym, jaki jest ich styl i sens

Kontekst efektywności będzie różny dla różnych firm

Pod koniec dyskusji na pierwszej sesji zwróciliśmy sobie wszyscy uwagę na to, że kontekst biznesu danej organizacji może powodować trochę inne skupienie. Firma może być produktowa (rozwijać swoje własne produkty) i wtedy prawdopodobnie jest duże pole do popisu, by zwiększać uzyskiwane efekty/korzyści. Efektywność firmy usługowej (np. software house albo consulting) może wiązać się z uzyskiwaniem jak najlepszego wyniku z raczej ustalonego przychodu i szukanie sposobu na obniżenie kosztów jednostkowych. Konkretne wyliczenia korzyści i kosztów mogą być różne w zależności od zespołu czy części organizacji, co utrudnia rozmowę, nie pomaga przy przenoszeniu doświadczeń między zespołami i zmusza (a może zachęca?) do szukania swojego podejścia do tematu w gronie danego zespołu czy jego liderów.

Co można zrobić, by poprawić efektywność zespołu?

Druga z sesja skupiona była na tym, by uwzględniając powyższe wnioski, poszukać inspiracji i podzielić się praktykami, które wpływają na efektywność. Poprosiłem uczestników, by zaklasyfikowali swoje wnioski w kategorie i przyporządkowali je do jednej z ról organizacyjnych, które w największym stopniu mogą to zrealizować. Poniżej suchy zapis ze ściany pomysłów wszystkich uczestników.

Jak na efektywność wpływać może Product Owner / Product Manager?

• Przedstawienie celów i strategii top-down
• User story planning
• Stosowanie Product Discovery
• Najpierw zaplanowanie „dużego obrazka” w produkcie by dopiero potem przejść do pracy w Sprintach
• Dobry wybór tego, co jest do zrobienia przez Zespół
• Zbieranie feedbacku od użytkowników (np. wywiady)
• Stworzenie i stosowanie Value Proposition Canvas
• Walidacja, czy zaproponowane rozwiązanie trafia do zaplanowanej persony odbiorcy
• Walidacja, czy problem, który zespół rozwiązuje, rzeczywiście istnieje (np. poprzez szybki i wczesny prototyp)
• Codzienne (częste) patrzenie na metryki produktowe

Jak na efektywność wpływać może Scrum Master / Agile Coach?

• Poprawa metryk przepływu (flow metrics) – lead time, throughput, WIP
• Regularny wgląd w miary
• Aktywne usuwanie przeszkód (impediments) przez Scrum Mastera
• Identyfikowanie i usuwanie marnotrawstw (waste)
• Identyfikacja wąskich gardeł

Jak na efektywność wpływać może Zespół Wytwórczy?

• Sprawdzenie na retro realizacji akcji usprawnieniowych zaplanowanych wcześniej
• Ometrykowanie eksperymentów, jakie realizuje zespół
• Zespół składa się z właściwych ludzi – zaangażowanie się przez istniejących członków zespołu w proces rekrutacji, by dołączały osoby, które są potrzebne
• Poznanie celów biznesowych i uczestniczenie w procesie tworzenie Backlogu (w tym ubijanie na wczesnym etapie drogich pomysłów)
• Pokazanie (zaproponowanie np. przez formę warsztatową) dobrego i efektywnego sposobu realizacji danej potrzeby biznesowej
• Powrót do biura i komunikacji/pracy zespołowej bezpośredniej
• Zrozumienie na czym zarabia firma
• Zarządzanie długiem technologicznym
• Realizacja Code Review
• Wpływanie przez Zespół na pomysły i wybory Product Ownera, współkształtowanie Backlogu Produktu
• Stosowanie timeboxingu
• Automatyzacja powtarzających się czynności manualnych (np. testów)

Jak na efektywność wpływać może Management firmy?

• Zatrudniamy właściwych ludzi – zainwestowanie w proces rekrutacji
• Zatrudnianie osób o wysokich umiejętnościach technicznych (seniorów)
• Utrzymanie pracowników w zespole, reagowanie na feedback, jeśli są potrzebne zmiany
• Elastyczna polityka zatrudnienia, wg potrzeb a nie według schematu
• Inwestycja w kompetencje pracowników
• Zwalniajmy ludzi, które niewiele wnoszą obecnie i nie rokują na poprawę
• Poszukanie sposobu, by sprzedaż drożej to, co obecnie firma oferuje
• Budżetowanie rozwoju produktów a nie ustalanie projektów
• Unikanie wchodzenia w nieopłacalne projekty
• Przyzwolenie na błędy i uczenie się na ich bazie, dzielenie się wiedzą w postaci np. fuckup meeting
• Zmiana własnych przekonań, które mogą wpływać na efektywność w firmie, metodą bardzo małych kroków
• Odwaga, żeby zamknąć produkt / inicjatywę, jeśli jest to potrzebne

Jak na efektywność wpływać może ktoś niewymieniony wyżej albo kilka z tych ról jednocześnie?

• Zaangażowanie w Discovery specjalistów od badań, researchu i UX – uzyskanie bardziej przemyślanych rozwiązań w pracach projektowych/produktowych
• Mniej incydentów, lepsza jakość i lepsze utrzymanie produktu, który już funkcjonuje
• Lepsza kultura spotkań w firmie – dokładne określenie potrzebnych członków spotkań i ich agendy
• Zastąpienie niektórych spotkań emailami i wprowadzenie polityki spotkań w organizacji
• Wprowadzenie metryk w całej organizacji, na każdym poziomie struktury

Lista ta oczywiście ani nie jest kompletna, ani wyczerpująco opisana (dużo wymiany myśli odbyło się w trakcie dyskusji) ale można potraktować ją jako punkty do inspiracji.

Podziękowanie

Dziękuję wszystkim uczestnikom dyskusji podczas sesji, które prowadziłem – te notatki, to nasza wspólna praca, w tej sytuacji poczuwam się do bycia skromnym skrybą i moderatorem 😉

Zapraszam też na dedykowaną stronę Efektywność która zbiera wszystkie dotychczasowe materiały w temacie efektywności, jakie stworzyłem.