Dlaczego z powrotem uwierzyłem w agile?

Tytuł lekko dramatyczny, ale trochę oddaje moje niedawne emocje. Dlaczego w ogóle miałbym przestać wierzyć w agile? Powodów jest wiele. Z jednej strony zmęczenie od ciągłego naprawiania świata, który wcale tak bardzo nie chce się naprawić. Do mojej głowy dociera zalew treści o nikłej wartości ale spójnym hejcie na agile – to też nie pomaga. Dla równowagi co do wartości treści – konsumuję też masę prowokacji i inspiracji, że „stare” metody zwinne to już za mało i że trzeba się konfrontować ciągle z coraz lepszymi podejściami, jednocześnie wracać do korzeni, czerpać z nauk ścisłych i humanistycznych, nie popełniać błędów, popełniać błędy, pamiętać o człowieku, nie zapomnieć o systemie, dbać o klienta, dbać o pracownika, dbać o wynik biznesowy, mieć ciągle wartości z tyłu głowy i nie zapominać od rozpoczęcia od „dlaczego”. Ech. Im dłużej człowiek to robi, tym bardziej ma poczucie osobistego nieogarniania. Patrząc na otoczenie biznesowe jednocześnie gołym okiem dostrzegam komercjalizację i bezrefleksyjne nadęcie biznesu „zwinnego”, z jakim nie chcę być w takiej postaci kojarzony, ale nic nie niewiele poradzę, jeśli jestem.

Na innej warstwie trudniej z wiarą w agile mam dlatego, że sam sobie wybieram wyższe poziomy trudności. Chcę wyzwania i je dostaję. Cieplarniane warunki już miałem (choć pewnie za jakiś czas znowu bym je chciał mieć). I tak jakoś nie czas teraz, by odpoczywać, odcinać kupony, wyhamowywać.

Co takiego jest w agile, że na dzisiaj mnie nakręca? Chwilowo mam kryzys wiary we frameworki czy techniki. Doświadczam natomiast bardzo silnie, że zwinność to nie tylko pewne specyficzne sposoby pracy (na poziomie mechaniki), ale również świetna kombinacja wartości i podejścia do zarządzania ludźmi. Im głębiej siedziałem w świecie IT (w relatywnie nowoczesnej organizacji), tym mniej wyraziste było dla mnie, że wcale nie są oczywiste takie rzeczy jak:

• wiara w ludzi, w to, że dadzą radę sami pokonać postawione przed nimi problemy
• zaufanie, że zespoły pozostawione bez kontroli, mając cel do osiągnięcia, będą szukać rozwiązań a nie się lenić
• szacunek wzajemny – w osi góra-dół w hierarchii i wewnątrz zespołów, żaden korporacyjny wyznacznik nie sprawia, że ktoś jest mniej człowiekiem od kogoś innego – ma takie same prawo być wysłuchany, mieć swoje potrzeby
• otwartość w mówieniu co się myśli i spokój, że za szczerość nikt nie ukarze
• bezpieczeństwo emocjonalne – miejsce na to, by w ogóle rozmawiać o swoich emocjach i się ich nie bać, a w drugim kroku wzajemne empatia na takie odczucia
• zespołowa chęć robienia różnicy – miejsce na wzajemne nakręcanie się do osiągania rezultatów w reakcji na przekazaną ludziom odpowiedzialność
• różnorodność pod wieloma aspektami – przestrzeń, w której każdy może coś wnieść do rezultatu zespołu, również pośrednio; miejsce gdzie introwertyk może się wypowiedzieć a nie musi sobie trenować obce swojej naturze postawy by w ogóle się przebić
• zdrowy sceptycyzm na korpoabsurdy i otwarta głowa na próby ich zmiany, ominięcia albo chociaż zdystansowania się od nich

Powyższe punkty definiują mi aktualnie mocniej agile niż manifest albo którakolwiek z wersji prób jego aktualizacji. Sam sobie bym nie uwierzył, że przeszedłem taką drugą od „Scrum by the book” w ~2011 roku. Tylko powyższy fundament mnie interesuje jako baza do zwinności w organizacji i cholernie ubolewam, że o tych sprawach mówi się tak rzadko w kontekście transformacji.