Bardzo boję się tego momentu, gdy w ramach pracy Agile Coacha przychodzi czas by przekazać konstruktywne uwagi. Scrum Master ma jakieś niedociągnięcia, Product Backlog nie wygląda jak powinien, menedżer ponad zespołem zwinnym zachowuje się w sposób psujący samoorganizację. Wydawałoby się, że to są już dla mnie oczywistości, bez problemu umiem nazwać jakieś problemy i z racji doświadczeń umiem je gładko przekazać, od strony obserwacji, pytań pogłębiających i ewentualnych podpowiedzi rozwiązań na bazie teorii i praktyki. Pewnie patrząc z zewnątrz na mnie, gdy przekazuję takie uwagi, nawet sprawiam wrażenie swobody – ale w środku wszystko mi się niezmiennie od lat kotłuje. Jestem zestresowany i spalam dużo energii w trakcie przekazywania feedbacku.
Dlaczego to taki problem dla mnie? Bo wiem, że nadal mogę przekazywać informację zwrotną lepiej, że niejednokrotnie w przeszłości robiłem to nieumiejętnie, co potem przekładało się na trudności w dalszej współpracy. Chcę mówić o trudnych rzeczach (płaci mi się za to, by usprawniać rzeczywistość zespołów i firm, ergo – obecny stan jest daleki od optimum) i chcę to zrobić w sposób na tyle miękki by nie wylecieć z roboty i jednocześnie na tyle konkretnie i skutecznie, by wpływać na zmiany, do których jestem zatrudniony.
A jak teraz to robię? Przede wszystkim dokonuję ciągłej refleksji nad tym, jak to zrobiłem ostatnim razem. Wiem że powinienem pamiętać o docenieniu dobrych rzeczy (nie wszyscy są tacy jak ja że skupiają się wyłącznie na tym, co można zrobić lepiej). Zwłaszcza, jeśli mój rozmówca daje mi do zrozumienia, że odczuwa duży dystans między sobą a mną, widzi przepaść między moim a swoim doświadczeniem i wiedzą, wtedy jakakolwiek krytyka będzie odbierana intensywniej. Z tego powodu też zwracam uwagę na emocje drugiej strony (nie wszyscy są robotami, a rozmowa przez łzy albo na granicy płaczu wiele korzyści nie przyniesie). Wiem też, że odbierający feedback ma skończoną percepcję i nie da rady przyswoić więcej niż maksimum kilka uwag, więc staram się ograniczyć to, co przekazuję, do najważniejszych rzeczy. I żeby nie przytłaczać zajebistością – ograniczyć też do rzeczy realnych do zrobienia, dać okazję do szybkich drobnych sukcesów w dalszej współpracy, a nie wyskoczyć z najgrubszej rury i odebrać jakąkolwiek ochotę na dalsze rozmowy ze mną.
W ramach swojej pracy robię dużo notatek (spisuję obserwacje, konkretne sformułowania jakie padają, rozwój wypadków na spotkaniach, które obserwuję) i przed rozpoczęciem rozmowy feedbackowej przeglądam te notatki, by rozmowę (w jakiejkolwiek formule – zarówno mentorskiej jak i coachingowej) przeprowadzić w sposób przemyślany. Nie ma najmniejszego sensu dawać feedback w bylejakich warunkach – w biegu, na korytarzu, w szybkich kilkuminutowych sesyjkach bez szans na głębszą rozmowę. Z tych przyczyn staram się, by rozmowy były w jak największym skupieniu – w salce, a może na spacerze poza budynkiem, ze skupieniem się na rozmowie i rozmówcy. Czasem, jeśli nie da rady zorganizować takich warunków, wolę nie dać żadnych uwag i poprosić o rozmowę w późniejszym terminie, niż rzucać cokolwiek na szybko. Zanim zacznę jakąś informację zwrotną przekazywać, porządkuję sobie w myślach (a często wręcz również na kartce) to, co będę chciał przekazać. Zwracam jednak też uwagę, by nie trzymać się sztywno swojego planu rozmowy (to też może zepsuć sytuację), jeśli w trakcie wymiany myśli dokopiemy się do jakiegoś ważniejszego wątku, trzeba dać sobie na niego czas i być może zostawić odłogiem te, które jeszcze nie padły.
Fajnie coachingowo działa w trakcie rozmowy feedbackowej jakieś pytanie typu „jakiego feedbacku się ode mnie spodziewasz”, poproszenie rozmówcę o głośną autorefleksję zanim sam zacznę cokolwiek przekazywać. W środku swojej wypowiedzi też staram się pamiętać o tym, by wciągać odbiorcę feedbacku do rozmowy – pytam o jego/jej opinię, punkt widzenia, emocje. To daje ciekawe rezultaty, buduje długofalową refleksję i pomaga mi też lepiej wyrobić sobie zdanie na temat tego, ile dana osoba sama widzi, czy widzimy te same rzeczy w podobny sposób i ewentualnie jak odbiera to, co ja podrzucam jako swoje obserwacje. Nie każdy będzie miał ochotę na niezamawiany coaching, więc jeśli taki styl danej osobie nie odpowiada – przechodzę wyłącznie do dzielenia się tym, co zaobserwowałem.
Widzę, że pomaga moim rozmówcom zakończenie rozmowy jakimś podsumowaniem. To może być zebranie hasłowo przeze mnie najważniejszych punktów, o jakich chciałem porozmawiać w trakcie przekazywania informacji zwrotnej, identyczny efekt można też osiągnąć pytaniem otwierającym typu „co zapamiętałeś/aś z tej rozmowy” czy „co było ważne dla Ciebie w tym, co poruszyliśmy”. I ewentualne uzupełnienie wątków, które ja uważam za super istotne, nawet jeśli druga strona ich nie wspomniała.
Ważne jest też dla mnie na koniec rozmowy by poprosić o feedback do mojego sposobu dawania feedbacku (może nie każdej jednej z daną osobę, ale często). Raz, że to pozwala mi się rozwijać w tej podstawowej umiejętności i lepiej dopasowywać się do danego rozmówcy. Ale czuję też, że pozwala to na lekkie wyrównanie pozycji – ja dawałem feedback merytoryczny do Twojej pracy Scrum Mastera, to teraz ty możesz również wskazać mi różne rzeczy do poprawy, jesteśmy na równym sobie poziomie. Zwłaszcza z tego drugiego powodu staram się, by możliwość dawania mi feedbacku do mojej pracy pojawiła się w trakcie zawierania kontraktu coachingowego i podczas pierwszej sesji ze mną.
[Aktualizacja 22.08]
Krystian Kaczor dopytał na LinkedIn:
A jakieś tipy na osobę, która nie przyjmuje tego feedbacku i głównie odbija piłkę? Wydaje mi się, że to popularna sytuacja.
- Jeśli miałbym w takiej sytuacji coś doradzić, to przede wszystkim skupienie się na faktach i przytaczanie obserwacji najwierniej jak to tylko możliwe. Z tego właśnie powodu robię notatki i powołuję się na nie w trakcie rozmowy.
- Jeśli ktoś odrzuca fakty i odbija piłkę, albo zasłania się wymówkami – dzielę się otwarcie tym, że tak to odbieram i staram się przejść na obszar tego, jak mój rozmówca reaguje na feedback. Może to coś ze mną (z tym jak przekazuję to, co przekazuję), a może jednak jest temat u rozmówcy – tylko muszę go przytrzymać przy tej trudnej refleksji, że jednak ma obszar do poprawy.
- Jak ktoś nie przyjmuje feedbacku, ale jednak nadal chce rozmawiać, czasami zadziała mi jeszcze bardziej coachingowy styl – może to jest ten przypadek osób, które muszą sobie zupełnie same wymyślić, co chcą robić czy zmienić. Zamiast dawać więcej feedbacku, skupiam się na głośnym przegadaniu danej sytuacji, w tym momencie mówi przede wszystkim ta druga strona (a ja się specjalnie gryzę w język).
- Czasami ja nie mam punktu oparcia (za słabe notatki, nie rozumiem kontekstu, przegapiłem coś ważnego) a mój rozmówca jest mistrzem wyślizgiwania się albo wymówek. Jeśli próba pokazania mu w lustrze, że jest właśnie takim przypadkiem nic nie daje – odpuszczam.
PS. Dobry artykuł na temat dwóch narzędzi do przekazywania informacji zwrotnej napisała niedawno w ramach Agile247 Iza Goździeniak. Polecam.
Dzięki za ten artykuł, mega pomocny, zwłaszcza ta część z zapisywaniem konkretnych sytuacji na bieżąco i że czasem mimo wszystko jedyną opcją jest odpuścić.
Mnie jeszcze bardzo pomaga w budowaniu relacji i kultury feedbacku zauważanie tego co dobre, zwłaszcza zauważanie na głos poprawy w tematach ktore wcześniej wskazalismy jako problematyczne – jest to często mega ważne dla odbiorcy (nawet jak nie przyzna tego na głos).
Cieszę się Patrycja, że wpis jest przydatny. Tak – docenienie pozytywów i wyrażenie uznania za poczynione postępy też uznaję za ważne (choć sam przyznaję, że czasem o tym zapominam).
Jako agile coach jesteś przełożonym sm-ów?
Hej Bartek, ciekawe pytanie, szukałem gdzie w artykule sugeruję, że jestem i nie znalazłem 😉 więc zakładam, że tak ogólniej pytasz.
Krótko – nie jestem, świadomie. Dłużej – uważam za kontrowersyjny pomysł budowanie silosu agilowego. Zwłaszcza bycie coachem swoich podwładnych to wielkie wyzwanie, z którym póki co sobie nie umiem poradzić.
Temat jest pewnie poważnie zniuansowany, może artykuł o tym zrobię. Opierając się na swoich opiniach i doświadczeniach – nie chcę, by SM był częścią jakiejś odrębnej struktury, a praca Agile Coacha była wymieszana z zależnością służbową. Jako AC pracuje z danym mentee na zasadzie wzajemnego kontraktu, można przestać ze mną współpracować, jeśli komuś coś nie zapasowało albo nie dostarczam wartości. Można sobie wybrać innego AC, można próbować rozwijać się samodzielnie albo tylko ze swoim menedżerem. Z perspektywy osoby nakręcającej transformację interesuje mnie to, czy uzyskiwane są efekty, istnieje współpraca, wiedza krąży – a nie to, czy każdy poszczególny SM jest idealnie od mojej sztancy.
Napiszesz szerzej dlaczego pytasz albo jakie szczegóły w tym temacie byś chętnie przeczytał? Bo temat nadaje się na wpis.
Kuba, przede wszystkim dzięki za wpis – świetny.
Chciałem dorzucić swoje obserwacje i rozterki odnośnie dawania informacji zwrotnej w kontekście sytuacji, którą odciąłeś w ostatnim bulecie odpowiedzi na pytanie Krystiana.
Czasem jest jednak tak, że jesteś jednak przełożonym osoby, której dajesz feedback, albo jesteś o to poproszony (np. przez menedżera tej osoby), ale również w pozostałych przypadkach, które opisujesz również się to sprawdza – dostosowanie argumentów, uwag do natury/osobowości osoby, której daje się informację zwrotną. To wymaga oczywiście jej wcześniejszego poznania i nie da się trafnie zrobić tego po 1 spotkaniu. Czasem lepiej jest stosować więcej logiki w swoich uwagach, a czasem więcej empatii, a jeszcze w innym przypadku użyć autorytetu czyjegoś lub swojego (jeśli ten autorytet się ma, bo nie zawsze jesteśmy w takiej sytuacji). Zauważyłem, że taki sposób feedbacku poprawia się wraz z układaniem relacji i odpowiedniej więzi między osobami. Znajomość osobowości drugiej osoby działa jak pasta polerska na szlifowaną powierzchnię – zamiast zadrapać, odsłoni blask osoby 🙂
Ja mam zawsze problem z dawaniem pozytywnego feedbacku, a dokładniej, ze zdecydowaniem o tym, żeby taka informacja zwrotna w ogóle się pojawiła. W dzisiejszym świecie chwalenie za wszystko jest trochę przeciążone. To takie klaskanie na Sprint Review po prezentacji produktu (jak interesariusze przy tym nie wstaną i nie zaczną jeszcze gwizdać, to znaczy, że to było sztuczne ;P ).
Zawsze mam wrażenie, że jeśli pozytywne efekty pracy danej osoby są zauważane i podkreślane przez otoczenie, to wystarczy i nie trzeba tego wzmacniać.
Dostałem jednak informację zwrotną, że to nie wystarczy i uczę się jak to robić lepiej 🙂
Zdecydowanie pozytywne wzmocnienia są potrzebne, ale mam identycznie jak Ty – wiem, że daję ich za mało.
Odpisuję jeszcze raz, bo coś źle wygląda moja poprzednia odpowiedź 🙂
Napisałeś: „szukałem gdzie w artykule sugeruję, że jestem i nie znalazłem 😉 więc zakładam, że tak ogólniej pytasz.”
Przeczytałem raz jeszcze i kilka punktów spowodowało, że mogłem odnieść wrażenie (zasugerować się) iż jesteś przełożonym:
1. „ja dawałem feedback merytoryczny do Twojej pracy Scrum Mastera, to teraz ty możesz również wskazać mi różne rzeczy do poprawy, jesteśmy na równym sobie poziomie.”
2. „tylko muszę go przytrzymać przy tej trudnej refleksji, że jednak ma obszar do poprawy.” – przełożony musi. Jeśli jesteś kimś z zewnątrz to dlaczego musiałbyś?
3. „Jak ktoś nie przyjmuje feedbacku, ale jednak nadal chce rozmawiać”
Ad 3 to jest dla mnie trochę dziwna sytuacja w której osoba wpierw prosi o feedback, a później go nie przyjmuje. Jak to możliwe? Nawet jak masz zakontraktowane, że musisz dać feedback konkretnym osobom, to chyba taka osoba może powiedzieć, że nie ma na to ochoty? Stąd pomyślałem, że tylko podwładny może czuć tę powinność wysłuchania.
Pytasz: „Napiszesz szerzej dlaczego pytasz albo jakie szczegóły w tym temacie byś chętnie przeczytał?”
Pytałem o to, bo uważam że łączenie stylu coachingowego z byciem przełożonym jest złym pomysłem (a wydawało mi się że taką masz właśnie sytuację). Nie tyle chodzi o to jak Ty sobie poradzisz z przekazaniem feedbacku. Bardziej o to jak inni będą traktować Twoje spostrzeżenia którymi się podzielisz.
(usunąłem ten komentarz gorzej wyglądający)
Świetnie to wyłapałeś – pisząc ten artykuł faktycznie połączyłem swoje doświadczenia przełożonego z doświadczeniami Agile Coacha/Mentora, więc niektóre ze zdań mogły mieć drugie dno.
Ogólnie – w całości się zgadzam z Twoim stwierdzeniem, że łączenie stylu coachingowego z rolą przełożonego jest kiepskim pomysłem. Mam to nawet na liście artykułów do napisania na bloga.
Ad. 2 i 3 – Spotykam się z tym, że ktoś prosi o feedback, ale dostaje go innego niż się spodziewał (np. załóżmy, że ktoś jest SM i ma wyobrażenie o tym, że dobrze wykonuje swoje zadania a ja z innej perspektywy i z pozycji większego doświadczenia widzę obszary do poprawy). Zwłaszcza na samym starcie relacji to delikatny temat – jednak chcę pokazać, że coś do poprawy jest, ale jak przegnę, to odbierającemu może być bardzo źle. I w tym sensie może nie tyle „muszę” co „chcę” przepracować z taką osobą, że obszary do poprawy ma i że mogę w tym pomóc. I jednak po to do firmy sprowadzają mnie top menedżerowie i zwłaszcza lepsze wykonywanie obowiązków SMa, PO czy menedżera zespołów robi różnicę o którą mi chodzi.
Ogólnie piękny temat na dłuższą rozmowę.
Wzięłam sobie Twój wpis mocno do serca i skończyłam go czytać z myślą „dawanie feedbacku po prostu trzeba ćwiczyć”, co po raz pierwszy w życiu zaczęłam świadomie robić. Ostatnio dawałam info zwrotną osobie, z którą współpracowałam krótko, by nie powiedzieć „jednorazowo i przelotnie”. Odpowiedziała mi, że bardzo mi dziękuje, to dla niej niezwykle cenne info i jest zaskoczona, że komuś się chce to robić. Odparłam, że dawanie feedbacku po prostu trzeba ćwiczyć 😉 Wiem, że bez Twojego wpisu nie przyszłoby mi to do głowy, by inwestować czas i energię w dawanie info zwrotnej w przypadku tak krótkiej współpracy. Nie pomyślałabym też, by zapytać kogoś, jak się czuł w trakcie tej rozmowy.
Dziękuję za inspirację 🙂